logo search
OTVET_2012_-_TEORIYa_I_PRAKTIKA_SO

II. По распространению информации (работа на выходе системы).

1. Подготовка информационных материалов (брошюр, статей, пресс-релизов) для прессы, органов управления, инвесторов и др.

2. Информирование общественности о целях и проблемах организации на пресс-конференциях, в средствах массовой информации, в почтовой корреспонденции и т.д.

3. Совершенствование отношений с потребителями (участие в создании и размещении рекламы и продвижении товаров на рынок, организация специальных мероприятий и др.).

4. Информационное воздействие на депутатов и органы исполнительной власти для принятия более совершенных законов и решений.

 по отношению к процессу деятельности можно выделить следующие функции специалистов ПР.

1. Исследовательские, связанные со сбором, обработкой и анализом информации.

2. Планирующие, связанные с определением целей, задач и разработкой плана мероприятий по их реализации.

3. Организаторские, заключающиеся в участии специалиста в реализации намеченных мероприятий.

4. Экспертные, проявляющиеся в оценке эффективности проведенной работы и выявлении новых проблем, которые надо решать.

Эти функции составляют содержание различных стадий или периодов одного цикла программы деятельности специалиста.

система общественных отношений предопределяет осуществление экономических, политических, культурных и социальных функций.

Первый перечень связан с двумя группами задач, решаемых любой социальной системой на входе и выходе во внешнюю среду.

Второй перечень имеет под собой циклическую основу управленческой деятельности, связанную с выделением ряда обязательных стадий.

Третий обусловлен совокупностью общественных отношений организации. Специалист ПР - посредник между организацией и обществом. Его профессиональные функции носят и социальный характер.

1. Специалист ПР - выразитель потребностей и интересов различных социальных слоев и социальных институтов.

2. ПР помогает установить благоприятные отношения между институтами и обществом, обеспечивая взаимную адаптацию на благо общества.

3. ПР предлагает выработать такие средства, которые бы исключили насилие и произвол.

4. ПР обеспечивает информацией людей о различных сторонах их жизни.

5. Персонал ПР активно участвует в формировании и стимулировании морального климата института.

6. Функции ПР вытекают из естественных человеческих стремлений к соглашению, кооперации или влиянию на других. Практика ПР просто формализует эту деятельность.

7. ПР помогает руководству лучше формулировать цели и достичь их.

Следование этим принципам является частью социальной ответственности всех институтов - общественных или частных, прибыльных или неприбыльных.

Авторы наиболее известного в мире учебника по ПР, называемого некоторыми специалистами «библией ПР», сводят воедино из различных определений следующие функции ПР:

1. Ведет планируемую и постоянную работу как часть менеджмента.

2. Имеет дело со взаимоотношениями между организацией и общественностью.

3. Ведет мониторинг сознания, мнений, отношений и поведения как внутри, так и вне организации.

5. Связи с общественностью в управлении персоналом.

Функции специалиста по связям с общественностью в управлении персоналом (human resurses manegment, HR-менеджмент. Управление конфликтами. Стратегии профилактики и разрешения конфликтов. Стратегия изменения восприятия участников конфликта. Стратегия переговоров. Антикризисная коммуникационная стратегия как путь спасения и укрепления репутации. PR-технологии выхода организации из кризиса. PR-инструменты управления кризисной ситуацией. Стратегии противодействия негативному паблисити (антирекламе). Важность формирования и поддержания лояльности сотрудников по отношению к организации в современных условиях. Роль СО-инструментов в создании и поддержании внутрифирменных стандартов общения. Достижение эффективности внутренних коммуникаций и их информационное обеспечение.Особенности корпоративных СМИ. Возможности Интранета.

Внутренний имидж организации – это представление персонала о своей компании. Одним из мощных распространителей информации о компании являются сами ее сотрудники. Любой сотрудник организации является неофициальным «рупором» своей компании, своего рода носителем информации рекламного свойства, как позитивного или негативного, в зависимости от внутренней корпоративной культуры этой фирмы. Желание сотрудников ругать свою организацию в разговоре с посторонними людьми – один из признаков, указывающий на стрессовую ситуацию в коллективе. Создание позитивной атмосферы является исключительной прерогативой руководства организации, а непосредственным созидателем и идейным вдохновителем благоприятной и располагающей обстановки в компании становится PR-специалист. Для этого надо ценить, укреплять и поощрять усилия каждого сотрудника, обеспечивая позитивную рабочую обстановку, развивать систему функционирования информационных потоков и взаимоотношений сотрудников разных уровней, разрешать конфликтные ситуации в коллективе, доводить мнения служащих до руководства структуры, выпускать внутренние издания, организовывать корпоративные мероприятия, придумывать различные премии, награды и проч. Внутренняя культура организации зависит от существующего внутреннего информационного обмена, наличия или отсутствия разноуровневых коммуникаций. Внешний имидж фирмы и ее репутация тоже взаимно оказывают влияние на локальную атмосферу. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок. Главные ошибки топ-менеджеров заключаются в нежелании поддерживать обратную связь с сотрудниками и в неумении использовать преимущества налаженного с ними контакта в прибыль компании. Чтобы сотрудники придерживались правил и ценностей, целей организации, их нужно обеспечивать достоверной информацией о том, что происходит в фирме. Недостаток информации восполняется сплетнями, домыслами, причем имеющими чаще всего негативный характер.

Уровень внутренней культуры коллектива выявляется при проведении коммуникационного аудита компании – изучения ситуации внутри организации. При этом внутренние информационные потоки компании рассматривают в двух плоскостях: 1. Вертикальная интеграция коммуникаций: Сверху вниз – от руководителя к рядовым работникам. Снизу вверх - от сотрудника к руководителю. 2. Горизонтальная интеграция коммуникаций: Между отделами и людьми компании на всех уровнях (высшего руководства, среднего звена, рядовых сотрудников). Источниками внутренней информации выступают: внутренние совещания, фирменные издания, личные встречи руководителя с сотрудниками, отчеты и предложения сотрудников, контакты с представителями клиентов и партнеров, слухи и мн.др. Неотъемлемой частью хорошо налаженной системы информационного обеспечения компании выступает механизм обмена информацией между подразделениями. Информация на горизонтальном уровне от сотрудника к сотруднику передается в основном посредством слухов, сплетен или вообще не циркулирует. В качестве инструментов информационного воздействия на сотрудников компании специалисты предлагают корпоративные издания, личные встречи руководителя с работниками в форме диалога, создание и популяризацию внутрифирменных мифов (образов), промоакции, корпоративные праздники, музей и историю компании, поведение и поступки первых лиц, менеджеров, сотрудников и т.д. В таких условиях необходимо спланировать и проводить целый комплекс PR-мероприятий, направленных на улучшение внутрикорпоративных информационных потоков. Поэтому при работе с сотрудниками компании для построения имиджа успешной фирмы следует, используя PR-технологии:  Информировать сотрудников о стратегии компании, о ее целях и задачах, о вводимых новых услугах и их преимуществах для клиентов.  Рассказывать персоналу о нововведениях в компании, о внутренних мероприятиях, которые могут в какой-то мере затрагивать их интересы в рамках фирмы.  Разъяснять внешнюю PR-политику компании на рынке по отношению к клиентам и партнерам, а также цели и результаты проводимых рекламных и PR кампаний, и в том числе о результатах участия руководства в конференциях и прочих профессиональных мероприятиях. В задачи PR-отдела входит также постоянное управление слухами, необходимое для того, чтобы развеять страхи сотрудников и создать атмосферу благожелательности, вернуть и укрепить доверие к высшему менеджменту. Для этого следует рекомендовать руководству регулярно выходить на прямой диалог с персоналом, поощряя при этом его инициативу, внимательно слушать критику, пожелания и предложения работников.

Инструменты обеспечения информационного обмена в компании

В установлении благоприятного психологического климата в организации большую роль играет информирование работников о делах компании. Люди начинают разделять успехи и неудачи своей компании и работают более производительно и качественно. Среди инструментов, налаживающих внутренние коммуникации фирмы, хочется обратить внимание на внутрифирменные издания, которые условно можно разделить на внутренние (это - информационные бюллетени, внутренние журналы и газеты, выпускаемые сотрудниками PR-отдела или пресс-службы и распространяемые среди сотрудников, акционеров, партнеров) и внешние (аналогичные издания, распространяемые среди особых категорий внешних читателей, таких, как дистрибьютеры, потребители, пользователи или лица, влияющие на общественное мнение. С активным развитием информационных технологий появились четыре новых вида внутрифирменных изданий: аудиозаписи, видеоверсии внутрифирменных изданий, корпоративное видео, электронные газеты, внутрикорпоративные блоги. За рубежом крупные корпорации транслируют свои внутренние новости по корпоративным каналам частной телевизионной сети через спутник. Передачи корпоративного видео можно смотреть в течение всего рабочего дня во всех помещениях, например, в компаниях «Форд Моторз» (Ford Motors Company) или «Бритиш Аэроспейс» (British Aerospace). Крупные компании создают своими силами видеоверсии внутрифирменных изданий и распространяют на видеокассетах.

Иногда на праздники, как в старые времена, готовятся тематические стенгазеты со смешными фотографиями; для поддержания корпоративного духа многие финансовые компании создают фото- и видеоархив компании и периодически устраивают экспозиции. В последнее десятилетие в крупных российских компаниях стал достаточно популярен Интранет.

Профилактика конфликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Профилактика конфликта предполагает его прогнозирование. Основной целью прогнозирования является повышение эффективности и результативности принимаемых решений. В качестве основных задач, в которых конкретизируется цель прогнозирования, выступают следующие задачи: избежать нежелательных результатов развития события; ускорить вероятное развитие конкретного явления в желательном направлении. Существует несколько классификаций прогнозирования: по основным типам – поисковое (определение возможных состояний явления в будущем) и нормативное (определение путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве цели); по периоду упреждения – оперативное (до 1 месяца), краткосрочное (от 1 месяца до 1 года), среднесрочное (от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 до 15 лет), сверхдолгосрочное (более 15 лет). Основными принципами прогнозирования являются: системность, согласованность, непрерывность, альтернативность, рентабельность. Прогнозирование осуществляется по нескольким этапам: предпрогнозная ориентация, сбор данных прогнозного фона, разработка базовой модели, построение поисковой модели, создание нормативной модели, оценка достоверности и точности прогноза, выработка рекомендаций. В практике прогнозирования используется комплекс различных методов: фактографический, статистический, метод математического моделирования и т.д. Профилактика конфликта, его прогнозирование – лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта - осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни. Стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

В современной конфликтологии выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации:

1. Выдвижение целей, объединяющих администрацию том числе руководителей подразделений)с персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала,

2. Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационной структуры управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями сотрудниками.

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное создание временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. 

5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. В процессе делегирования полномочий необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

6. Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией к трудовой деятельности. Вместе с тем продуманнаяи сбалансированная политика организации в области мотивации являётся мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарныхи немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника премиальную политику, основанную на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

- участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются покупка сотрудниками акций собственного предприятия, тестирование части доходов персоналав развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т. п.;

- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

- бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам эти организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к деламорганизации, форсированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

• привлечение персонала к выработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организациив целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, экого режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур травления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечая интересам сотрудников; моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников г. п.).

Разрешение конфликта предусматривает две составляющие:

1) ликвидацию причин противоречия;

2) снятие или уменьшение отрицательных эмоций.

Конфликтная ситуация при деловых конфликтах изменяется, если:

1) объект конфликта устранен или подменен другим;

2) повысится ранг одного из оппонентов;

3) создаются условия, при которых оппоненты не взаимодействуют;

4) один оппонент отказывается от объекта конфликта в пользу другого;

5) оппоненты обращаются к третейскому судье;

6)один оппонент устраняется от участия в конфликте в результате структурных преобразований.

Правила поведения, обеспечивающие выход из конфликта:

• не следует расширять предмет конфликта;

• предложить позитивное решение должен обвиняющий;

• не должно быть категоричной формы общения;

• необходимо сокращать число претензий, иначе оппоненту будет трудно разобраться в том, чего от него хотят;

• избегать эмоциональных конфликтов, когда претензии переходят в оскорбление личности.

Антикризисный PR - это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы PR 

Во время кризисной ситуации организация находится под пристальным вниманием общественности и СМИ. Именно поэтому в такой обстановке необходима особая коммуникационная стратегия, суть которой - не допустить формирования и закрепления в сознании общественности негативного образа компании. В противном случае могут потребоваться десятилетия, для того чтобы изменить мнение целевых аудиторий в нужную сторону.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время которого всегда ощущается дефицит времени. К тому же он, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров.

Управление кризисной ситуацией начинается с определения типа кризиса, так как только в этом случае возможно формирование эффективной программы действий с учетом его особенностей.

Планирование кризисных ситуаций

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.

Необходимо учитывать, что каждый кризис возникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной программы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризисной ситуации можно подготовиться, например запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:

- оперативно реагировать на развитие кризиса;

- избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами;

- показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.

Команда. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

- коммуникации с клиентами компании;

- отношения с сотрудниками;

- работа с правительственными структурами;

- работа со СМИ.

члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа со СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

Выбор спикера. Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса.. Суть его работы - постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается.

Так, генеральный директор компании официально представляет общую политику в отношении урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование. Сотрудник высшего управленческого звена действует вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности. Эксперт по определенным вопросам выступает при необходимости предоставить профильную информацию, например технические подробности и т.п. Наконец, менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп. Сотрудник, представляющий позицию компании, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Кроме того, речь спикера должна быть спокойной и уверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений.

Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обратить на это внимание аудитории. Самый лучший способ для компании сохранить доверие к себе во время кризисной ситуации - говорить правду, даже если она нелицеприятна. Также следует избегать фразы «без комментариев», поскольку в таком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компанией фактов случившегося инцидента. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день.

Мониторинг.

База данных. В случае возникновения кризисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов и т.д.

Тренинги. Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, лают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провоцирующие вопросы и т.д. Другими словами, проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.

Несмотря на то, что возникновение кризисной ситуации практически всегда становится сюрпризом, существуют признаки, помогающие спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назревает кризис, свидетельствует большая, чем обычно, значимость возникшей ситуации для компании, а также проявляемое к компании чрезмерное внимание; при этом появляется риск быстрого развития ситуации.

Как правило, кризисная ситуация характеризуется следующими моментами:

- отсутствие исчерпывающей информации об инциденте;

- быстрое и непредсказуемое ее развитие;

- отсутствие у компании средств и ресурсов для того, чтобы эффективно урегулировать ее в короткие сроки, и потеря контроля над ситуацией;

- повышенное внимание общественности и СМИ;

- необходимость в особой коммуникационной стратегии;

- формирование образа компании и определенного общественного мнения по отношению к ней.

Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз или

Выход из кризиса

Главным правилом является честность и открытость организации в кризисной ситуации.

Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:

1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем тяжелых новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конференцию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможного участия. Именно на этом уровне часто формируется отношение к компании в общественном мнении.

В свою очередь американские специалисты приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, что создает ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие разговорами.

6. Конфронтация «подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Американские специалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:

- фраза «без комментариев» только усилит враждебность;

- всегда старайтесь помочь;

- знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

- знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Необходимые шаги в случае кризисной ситуации (Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз или Как успешно управлять общественным мнением)

- назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании.

- создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами.

- предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;

- будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

- фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

- будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это. Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Типовыми ошибками, которые допускаются в кризисных ситуациях, являются две крайности:

1. крайняя пассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваются события;

2. крайняя активность: все отрицать, срочно принять меры на основании имеющихся на текущий момент данных.

Итак, действия организации в ситуации обрушившегося кризиса:

1. централизовать коммуникации (только один специалист от компании имеет право делать заявления для прессы);

2. определить сегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговые обязательства, качество продукции, добросовестность сотрудников, имидж первых лиц и т. п.), которые затронул кризис. Аудиторию, значимую для вашей компании, которую затронул кризис;

3. назначить ответственных лиц по координации мероприятия, полномочия;

4. поддерживать связь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, они имеют право комментировать происходящее.

5. подключить внешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников и т. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, дать положительные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудничества;

6. проинформировать своих сотрудников о ситуации (предотвратить панику, объяснив, что кризис временный), вовлечь сотрудников в игру «спасение фирмы».

7. понять, какую позицию вы занимаете в кризисе: активного организатора, совещательного органа, лица, контролирующего ситуацию в целом или ее сегмент и т. д.;

8. разработать антикризисную стратегию.

9. назначить «координационные точки» - время, когда все представители компании, осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения и корректировки дальнейших действий.

10. проводить мониторинг кризиса (определить момент возникновения, пика, угасания);

11. продумать позиционирование компании в посткризисный период (вывести показатели цитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).

Не лишним будет и контакт с инвесторами компании, дилерами, поставщиками, контакт с госорганами (например: участие в конференциях, совещаниях с целью высказывания своей позиции по существующему вопросу; личные встречи с представителями власти для разъяснения ситуации; демонстрации позиции открытости, дабы исключить создание иллюзии избегания, желания скрыться, что способствует созданию имиджа виновного), взаимодействие с местными жителями (например, в форме публичного выступления или обращения через СМИ).

Если кризис достаточно серьезен и может продолжаться в течение длительного времени, следует создать штаб-квартиру по борьбе со слухами. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в них обязательно находят отражение эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию.

Сначала постарайтесь избегать указанных ниже ситуаций, которые порождают слухи.

1. Недостаток официальной информации и сообщения их первоисточников.

2. Сообщения из первоисточников неполные.

3. Положение характеризуется повышенным уровнем тревоги и опасений.

4. Ошибочная информация порождает сомнения.

5. Отсутствие внимания к требованиям личности (человек получает удовлетворение от обладания «информацией для внутреннего пользования»),

6. Затягивание принятия решений по серьезным вопросам.

7. Ощущение невозможности повлиять на свою судьбу.

8. Наличие больших организационных проблем.

9. Конфликты организаций и отдельных личностей.

Вот какие стратегии можно применять для борьбы со слухами.

1. Проанализируйте масштаб, серьезность и возможный ущерб от слухов до того, как планировать или предпринимать какие-либо действия по пресечению слухов.

2. Проанализируйте конкретные причины, мотивы, источники и наличие распространителей слухов.

3. Проведите переговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи. Постарайтесь урегулировать с ними отношения и заверьте их в том, что вы весьма обеспокоены и предпринимаете все возможные усилия для решительной борьбы со слухами.

4. Немедленно представьте подлинную и возможно более полную (и если это будет разумно - в большом количестве) информацию по соответствующему вопросу.

5. Для борьбы со слухами сами создайте нужные вам слухи с помощью надежных коллег и доверенных лиц.

6. Соберите вместе ключевые фигуры, неформальных лидеров, создателей общественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию и получить их поддержку и помощь.

7. Сообщая правдивую информацию, избегайте ссылок на слухи.

8. При необходимости проведите встречу с сотрудниками, чтобы пресечь распространение слухов.

Про лояльность!!!!

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

- честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

Формирование лояльности — результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Людям нужно:

Достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда. Инструменты повышения лояльности:

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и  внутренняя.

Основными факторами повышения внутренней лояльностиможно считать:

  1. Честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие — это  важнейший фактор роста лояльности.

  2. Контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.

  3. Справедливое вознаграждение. Хотя справедливость — понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться — вплоть до «слива» информации конкурентам.

  4. Адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).

  5. Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.

  6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.